放在之前，誰都不會想到，OPPO、vivo成了中國市場手機市場的老大和老二。
根據市場調研機構Counterpoint近日公布的最新報告顯示，2016年第三季度，OPPO手機在國內的份額已達16.6%，環比增加0.6個百分點，同比增加6.7個百分點，排名中國手機品牌第一。
從之前的第一到如今的第四，雷軍對小米如今的境況是怎么看的呢？
在接受《中國企業家》采訪時，雷軍回應了外界對小米在品牌、渠道和供應鏈的質疑，他承認紅米一定程度混淆了小米的品牌定位，在線下渠道的布局上，小米也晚了一年的時間。
雷軍稱，價格厚道、高效率是小米追求的愿景，我認為也是王道。高效率通過互聯網的手段，在電商（領域）最早實現了。今天電商占整個商品零售總額規模的20%上下，小米遇到的天花板就是接觸不到那80%的客戶，這是核心問題。
小米不是把自己鎖定只在網上做，而是定位成新零售，就是怎么能夠形成高效率的運作模式。比如像cosco，作為美國的零售店，它能做到了6.5%的毛利率就能生存，這是接近電商的水平cosco在美國也是用了15年才說服了美國民眾，它需要有一個過程。小米要做的，就是堅持。
小米也會考慮和傳統的渠道合作，這一點在跟他們溝通過程中，存在著非常復雜的說服工作。但還是有很多零售店愿意跟我們合作，是因為小米的產品帶來了客流量。
對于一些傳統的零售店，小米確實進不去，因為小米的產品幾乎沒有利潤，這是我們在做線下時候的困難，我的想法很簡單，這樣的客戶我們就不做了。
在過去兩年，我們遇到成長困難是在去年5月。我們花了很長時間解決了整個供應鏈的問題，產品終于可以大規模供應。之后就發現遇到了天花板，產品供應不成問題，但是渠道問題出來了。
對手機市場的變化速度，我們估計得不足。市場給我們的時間其實沒有我們想象的那么多。另外，一些時代性的機遇開始了。比如縣城、鄉鎮換機潮開始了，小米的主要客戶群是一二線城市，（但是）三四五線換機開始了。
對于是否會學習OPPO、vivo的問題，雷軍如此回答：
這是兩家非常優秀的公司，但是我覺得小米跟他們是完全不一樣的模式，兩家公司的理念不一樣。我們完全不會學習，因為他們的模式跟我們的是反著的。
從商業模式上來講，這是兩個極端，我們在追求極高的效率，他們在追求極高的毛利。兩種模式都會并存，只不過說在某個階段，誰的量多一點、誰的量少一點。
我覺得他們今年很成功是核心原因，是三四五線城市的換機潮，還有信息不對稱，因為越往一二線，信息越透明，（在三四五線城市）大家不知道里面的東西到底值多少錢，還可以有別的可選擇。
01月07日 18:14
