編者按：小米公司董事長雷軍在2015年亞布力中國企業家論壇第十五屆年會上演講時表示：不想講小米，像是做廣告。但還得介紹小米，因為高端人群里沒什么人用小米，了解小米。在這次演講中，雷軍罕見地講了不少干貨，讓我們一起來學習。

尊敬的各位朋友，這是一個非常非常高層次的會議，我剛才就在想我應該講一點什么，我要是講小米講得很多，大家就認為我在做廣告，其實我真的不想做廣告。

我在來之前想來想去，還是打算先介紹一下小米。因為可能每一個人都聽說過小米，但不是每一個人都了解小米，尤其是在高層次的人群里，比如說我相信在座的人可能沒有幾個人用過小米手機，有沒有用過的？

(部分聽眾舉手)

謝謝，比我想象得要多。這就說明，我一定要用這個場合來介紹一下小米，讓大家了解一下什么是小米。

我們把小米用非常通俗的話來介紹一下，其實只需要幾句話就可以了。第一點是小米愿意不惜代價、不惜成本、真材實料做好一款好產品。我們這個時代已經到了消費設計的時代，大家對產品的品質有很高的要求。

我想小米跟以前絕大部分的中國公司非常不一樣，我們在做產品的時候，強調的是不惜代價，像三年半前，我們第一次做手機的時候選用了高通最貴的處理器，用了夏普最貴的屏幕，在每一個環節里都是不惜代價的。

我的觀點是，以前我們做東西就是要便宜，在賣得便宜的要求下控制成本，控制成本的DNA一旦形成以后，就很容易自覺或不自覺地做樣子貨，這就是為什么市場上有大量的假貨的原因。所以小米在做產品的時候，至少有一條，愿意不惜代價地做東西。

第二點，通過商業模式的創新，從研發到渠道到營銷，各個角度的創新來提高運作效率。我們的運作效率到了什么樣的程度？在創辦小米之前有幾家公司給過我很大的啟發。

其中兩家高效率的公司給了我巨大的震撼。第一家是沃爾瑪，沃爾瑪在65年前創辦的時候，只有一個很簡單的想法，他說在65年前的美國零售業，要辦一個大商場的話，一定要有45%的毛利率才能賺錢。我們中國社會現在也差不多了，也要30%、40%的毛利率才能掙錢。

在65年前美國是45%，所以在他們創辦的時候提了一個要求是22.5%的毛利率，他們要生存下去。最后在這個目標下，他們有兩個小小的創新，第一個創新是以前的零售業一定得在最繁華的地方開商場，零售業的鐵律就是位置、位置、還是位置。但沃爾瑪怎么干的？他把商店開到了城鄉接合部。

第二，他不蓋新商場，找一些倉庫簡單裝修就完成了，因為這些看起來很簡單的創新，使沃爾瑪商品賣的毛利率做到了22.5%到23%，到今天為止依然是這個數據。然后通過大規模的效率改善，沒有兩到三個點的凈利率，用了20年成為了世界第一，這就是沃爾瑪。

最近這些年還有一家企業給了我巨大的震撼就是costco，它給我的震撼無法用語言表達，我第一次去他們那是3、4年前，我跟他們一群高管去美國出差，一下飛機他們就去了costco，我都沒有什么感覺，他回來以后跟我們所有同事一講，結果除了我以外所有人都去了costco，我說我們有什么東西還要到美國來買嗎？

晚上他們全部回來了，在跟我展示他們采購的戰果。我問了一下獵豹CEO傅盛，我說你買了什么？他說買了兩大箱東西，最后的保留節目是買箱子，因為買了一大堆的東西需要箱子裝。

他說我給你舉一個例子，新秀麗的超大號箱子再加一個大號箱子，在北京賣多少錢？大概是9000多，有人知道costco多少錢嗎？900塊人民幣，150塊美金。

反正我聽完了以后真的是一下子就震住了。然后我就去了，我逛了10分鐘，我跟沈南鵬吹牛說我絕對看懂了，后來我轉型去研究costco，覺得costco是一個什么樣的公司呢？

costco任何一個商品只掙1%到14%，如果任何一個商品的毛利率超過了14%都需要CEO特別批準，他們說從創辦起到今天為止，沒有任何商品的毛利率超過14%，這和在座的企業家想象得非常不一樣，可能也跟在座的很多投資界的朋友想得不一樣，這個公司是控制毛利率的，它的綜合毛利率只有6.5%，美國的一個大型的連鎖超市，只需要6.5%的毛利率就能打平，這是多么了不起啊？

這就意味著你走到商店里面拿起任何一個東西，他只賺了6.5%，這6.5%就是他的成本，亞馬遜要賺你23%，他只需要6.5%。他是怎么做的？

第一，它只面向美國的中產階級。他說美國有3億人，我的目標只服務美國的5000萬人，我要讓這5000萬人口袋里一半的錢都花在我這里。所以，它只服務于精準的客戶群。

第二，它的商品琳瑯滿目，每個東西卻只有兩三個品牌，但是非常精致，這么大的商店里面只有3500種商品，而且每種商品都是老板親自挑、自己用過的，他提了一個要求，讓顧客在costco看到十件商品的時候至少有一件是感到驚喜，覺得驚訝的。

所以你去了costco以后，不需要看價錢，不用琢磨它好用不好用，直接拿走就行，因為每個東西都很好，而且東西非常便宜。這是全球零售業的奇跡，6.5%的毛利率打平了，大家可能會問說，如果他只有6.5%的毛利率要控制毛利率的話，這個公司怎么生存？他的員工怎么去漲工資，他的股東怎么拿回報？

所以他們說我們只有6.5的毛利率，這樣我們的股東不happy。其實他也用了我們一再談的互聯網思維，在30年前就用到了，他的羊毛也是出在豬身上。

我們要想東西賣得便宜，又想真材實料，怎么能做到？就是必須得下功夫做全渠道、全產業鏈的整合。只有這個大膽的創新才有機會把成本控制在合理的范疇。

在小米過去的創業時間里，我們所有的費用率全部加起來，研發、制造、維修、服務、市場、渠道，全部加起來只占了我們營業額的5%，或者商品零售價的5%，那么傳統商業這些費用加起來至少要占到零售價的50%，小米到今天只用了5%，是因為這個創新使小米能很輕松地做任何的產品，相當于同行一半的價錢，是因為我們用了非常多種方式，形成了一個最高效的運作模型，我認為這才是小米真正有利的地方。

任何一個人仔細想一想，你們的零售價怎么才能只有5%的成本。為什么我去costco10分鐘就看出來了，因為它的模式跟小米是驚人的一致。包括我在15年前做卓越也是這種模式。

我們只用了兩年的時間就做到了國內電子商務的第一名，我們是做書店的，可是我們的書店里只有1500本書，每一本都是成年同學做過的，我一定要找一個懂書的人，反正看的書肯定比我多，就可以做到當年的電子商務第一名。

但我們的每一本書都是精挑細選的。其實今天給你很多的選擇也是一個很痛苦的事情。第一條不惜代價地做好產品。第二是通過全年的流程優化，把成本控制在5%到6%。第三，竭盡成本做到別人一半的產品價。這就是小米的模式。

我們是怎么做到的？要感謝這個時代給我們的機遇。第一是電子商務。通過電子商務直銷，把整個渠道和零售成本全部壓縮掉，而且我們這個直銷還是品牌電商，全部是自己干的。

如果我們自己在網上開一個店，用戶直接在我們店里買東西，我們需要的成本只有一兩個點，就完成了整個銷售全過程。

當然大家知道，要用別的電商的平臺，其實成本可能比你想像得要高很多，因為電子商務的成本并不便宜。比傳統產業要高很多，但比我剛才說的做電子商務的直銷相比的話，成本還是要高很多的。

第二點，我們要感謝社交媒體的時代。在小米創辦的過去五年的時間里，微博的成長、微信的成長，給了小米巨大的機會。這個機會在什么地方？

你的產品好、產品便宜，能夠在非常短的時間里就傳遍大江南北。我自己在創辦小米的時候，也沒想到有這么快的成長速度。

我們的產品是三年半前發布的，2012年第一年就干了126億，13年干了326億，去年743億人民幣。其實我們的產品真正就銷售了3年的時間。我估計今年過千億應該沒有什么懸念。我相信這樣的數據應該是在全球范圍里面都是成長最快的企業。

所以這個背后是什么？就是因為口碑傳播的速度比以前快了，以前需要花大量的成本做廣告，今天不需要了。只要你的產品好，有好的口碑，社交化媒體傳播的速度就會分分鐘把你的商品傳遍大江南北，使大家很容易買到你的商品。

第三點，我們切入的時間點是智能手機這個時代爆發的時間點，三年半前，摩托羅拉賣給了Google，當然最近我們聯想又收購了摩托羅拉，諾基亞宣布他們自己要放棄傳統業務，所以在這個時間點的時候，智能手機、移動互聯網的時代開始來臨。

所以小米這套模式又正好在這個時間點做了一個爆發性市場，所以這三點湊在一起，就創造了小米這么快的速度。就是電子商務條件的成熟，智能手機的爆發再加上社交化話題。我們因為這三個因素，使小米的業績超乎想象。

他干了兩件事，第一是他發信用卡，他的信用卡賺錢的利潤占總利潤的1/3，他還有接近70%的利潤來自于會員卡，他說我的東西很好，你每年交60美金買會員卡，這個利潤接近70%。因為他的商品非常的好、非常的便宜，所以每一個人都愿意交這個錢，像消費一樣。

我看了他的故事以后很震撼，在我們整天都在想怎么不斷地提高毛利率的時候，是不是進入了一個怪圈，導致中國市場上買到的任何東西都越來越貴，怎么解決這個問題呢？

那還有一條跟我們大背景相關的。是過去30年改革開放的紅利，這30年的改革開放對小米有什么意義？就是我們中國已經成了世界制造的大國，小米所涉足的消費電子領域，全球銷售的商品絕大部分在中國制造，當我們能夠制造出頂級的產品的時候，我們大家設想一下，再做智能硬件、消費電子，中國擁有的優勢遠遠超過了全球其他所有的國家。

我相信未來十年二十年時間里，這個優勢會越來越明顯。所以小米又開始打造職能硬件的生態鏈。我們能做出來像國際品牌同樣品質甚至更好的產品，我們能賣到什么樣的價值？1/2、1/3甚至1/10。

我們去年做了一款空氣凈化器，A4紙的大小，但它的凈化能力可以到406立方米，每小時能凈化的空氣量，價錢只需要899，相當于國際品牌的1/10的價錢。其實這樣的商品比比皆是。

我還舉一個例子，就是智能手環，待機時間60天，跟國外同行比，他們的待機只有5天到7天，他們的商品要賣1000多塊人民幣，我們只需要79塊人民幣，短短幾個月里面，我覺得用不了太久，我們就成為了世界第一的智能手環公司。

我舉例子的原因是什么？是想說明中國改革開放之后強大的硬件的生產、制造、設計、研發的能力給了中國公司巨大的機會。再加上我剛才談到的全流程優化，包括研發環節的優化，這個我就不展開講了。

如果我們的成本只有零售價的5到6個點，我們就有機會按成本價零售。迅速把產品鋪開，通過互聯網的衍生收益的模式來獲取利潤。其實這就是小米模式的核心內容。小米在手機行業取得成功之后，我們、也在做電視、路由器，這是核心業務。

除了這個業務我們已經投了27家智能硬件公司，做手機各個周邊的硬件，怎么把這些硬件全部有效地聯結在一起，就是我們最近的智能家居的戰略，怎么以手機為中心連接所有智能設備，把這些設備全部聯網，全部手機可控制，這就是我們最近在做的一件事。

前一段時間我們入股了美的，我們希望能參與到整個家電智能化的過程中，我認為這對整個中國都是一個巨大的機會。

我們設想一下，你一回家掏出手機，家里所有設備都連在手機上，都可控制、可管理，信息高度地透明，而且全部的數據都在云端，這個會帶來巨大的優勢，比如說我舉一些小的優勢，空氣凈化器，很多人買了之后基本不換濾網，其實這樣的話用了比不用更差，因為過濾網本身都有問題了，你不停地過濾實際上是加大了污染。

所以，當我們把空氣凈化器聯網以后有一個什么好處？當你的過濾絡到期以后，你只要一點手機就可以換了。就這么一個簡單的東西，當然聯網了以后你發現你的使用體驗和感受會完全不同。

包括前段時間大家在討論特斯拉，特斯拉車上有一個3G的WCDMA的卡，這樣你的車時時刻刻都在聯網狀態里，你的車的運行狀況也都在服務器上，當有什么故障的時候，直接打電話說車需要維修有什么問題。

所以當真正開始聯網的時候，各種各樣的服務都會產生，會使你的生活變得更舒服。

小米今天的智能家居的核心戰略就是以手機為中心來連接所有的設備，我們希望用10年到20年的時間，能夠帶動國內一大批的企業走向世界，在各個領域成為世界第一。

所以我相信，小米有一天會像70年代的索尼一樣，帶動整個日本制造業，就像80年代、90年代的三星一樣影響整個韓國的工業。

我覺得小米的這種做法，比如說我們進入手機行業3年多的時間，帶來的一個巨大的變化是，國產手機變好，而且手機變便宜了，而且用國產手機的人越來越多了，其實只用了3年的時間，比如說去年年初我們進入了移動電源市場，一年前我做移動電源的時候，一萬毫安在淘寶上是200塊人民幣而且質量沒有保證，移動電源里主要是電芯其實對安全因素影響很大。

我們全部是用的頂級的進口電芯，鋁合金的外科，1萬毫安69塊人民幣，過去的一年里我們賣了1960萬只移動電源。今天再看移動電源市場的時候，你會發現所有的移動電源質量都上來了，外觀都變漂亮了，而且價錢都便宜了。

所以我相信小米能用這種方式影響一個又一個行業和影響整個工業界，我覺得有十年的時間，中國可能在各個領域里都在世界前列了，我們不但產品做好了，而且我們的品牌和品質能得到全球用戶的認可，這也是為什么過去一年小米開始做全球市場的原因。

目前已經進入了7個國家和區域，我相信有個5到10年時間，我們會在多個領域里獲得世界第一的位置。這就是我大概講的小米未來的一個發展計劃和目標。謝謝大家！