在幾近浮躁的中國科技領域，很少能找到一家公司如同vivo一般低調：這家公司沒有動輒數百億美元的高估值，沒有融資，更不謀求上市。上次vivo公司創始人沈煒在公眾前亮相可以追溯到十年前。

但這并不影響它成為一家充滿肌肉感的公司。vivo在2014年手機銷量達到3000萬部。而在2013年這一數字為1500萬，僅一年時間這家公司出貨量幾近翻倍。最讓人感到驚訝的是，vivo在2000至2500元的價位段中一度占據第一，其中僅X3一款的銷量就高達600萬臺。在此價位段競爭者不乏小米、魅族、聯想等重量級玩家。

沈煒并無雷軍一般的號召力和極客精神；看上去也沒有黃章似的火爆脾氣；更談不上如楊元慶一般的野心。究竟是何種力量支撐vivo這家從深圳起家，成立僅有3年的本土公司的高成長性？

他的回答頗具中國人文主義情懷：本分和初心。“如果可以埋頭種因，果則水到渠成。”沈煒對《環球企業家》這樣說。“想掙快錢的人，vivo絕不是他的好歸宿。”

在沈煒看來，企業文化就是水桶的桶底。所謂戰略、技術無非是圍著的木板而已。“企業最重要的是要做正確的事情，至于如何把事情做好則是能力、方法問題。”

他曾因“違背價值觀”嚴厲批評下屬。早期，當公司還在功能機領域打拼時，MP3剛剛流行，一些機型因內置音樂MP3播放功能而迅速走紅。但公司推出的一款手機并不支持該功能，只支持和旋。有一位產品經理，把和旋功能放在子目錄下，目錄名稱居然定義為“媒體播放器”。

沈煒知道后，大罵這名產品經理。“這個東西很容易被消費者誤解為MP3，對營銷有幫助，實際上不是MP3，只是鈴聲播放。”他說，“做人做事要本本分分，該怎么樣就怎么樣，不要夸大其詞。”

這仿佛是一種隱喻：越是在躁動不安的年代，堅持、踏實、本分這些看似平常的字眼才顯得彌足珍貴。

切入

在vivo創立之初，沈煒對這個品牌有三點定位要求：國際化、智能、針對18至35歲年輕人。

這三點看上去只是稀松平常。畢竟在2007年蘋果手機火熱、Android大行其道之時，智能手機領域進入者都在此行列。它們或充當價格屠夫角色、或標榜極客精神，無一例外。

vivo的聰明之處在于，它如手術刀般找到了一個精準切入點：音樂。在創立品牌之初，vivo對18至35歲的人群進行的分析結果顯示，音樂是這類人群購買手機時重要考量之一。“智能手機里的音質和音樂一直沒有讓消費者滿意，而這是一項用戶使用行為中排名前五，甚至前三的功能。所以vivo就想從Hi-Fi切入。”vivo公司副總裁胡柏山告訴《環球企業家》。

對于一款音樂手機，胡柏山首先需要打造一條屬于vivo的手機供應鏈。三年前，胡試圖將美國專業音頻芯片制造商CirrusLogic公司的殿堂級Hi-Fi產品CS4398移植到手機上，美方合作伙伴一度認為“vivo瘋了”。

專業級音樂芯片，單個型號可能一年使用量僅為幾萬片。而手機的本質是大眾消費品，把一個專業級芯片用到手機上，vivo面臨第一個問題是供應商覺得到底能不能有足夠的銷量支撐？到底消費者會不會認可？“所以我們在下單給合作伙伴時，他們帶著很多疑問。甚至在接受訂單時，也還帶著疑問。”胡柏山說。

胡柏山在x1上的賭博以勝利告終。當年x1這款手機的銷量為百萬級，這讓vivo更加確定音樂和音質是一條可行的路。

找到切口后，vivo接下來做的事，是將此切口深入，打造一個更大的市常Vivo的高管們開始思考：下一代產品怎么能夠讓這些專業級芯片更好地用在vivo手機里，他們追求制造一款更加輕薄，耗電更少的手機。

于是，vivo開始和音頻芯片制造商CIRRUSLOGIC、ESS這些公司共同考慮怎么能夠長遠在手機上使用這些芯片。“把這么大的專業級芯片放在手機上不現實，不僅面積大，而且厚，滿足不了X系列需求。”胡柏山說，所以在2012年和2013年，vivo和ESS充分探討怎么能夠更好滿足手機上的應用，再加上X1的成功，ESS公司通過改晶圓設計，把原來音頻芯片上不常用的東西去掉，重新改晶圓、封裝，設計出適合手機的芯片。

2013年，這款芯片在X3上成功應用，且各方面性能跟原來相比沒有任何妥協跟犧牲。

與供應商的磨合也絕非易事。對于制造業出身的vivo來說，沈煒一直強調和供應商的對等關系。早期，當vivo銷售量還較小時，供應商基本可以滿足vivo的需求，原因在于vivo的供應商與蘋果、三星的供應商基本一致，vivo只需在里面取一部分即可滿足平穩的供需關系。

由此，vivo可以和供應商一起制定長達9個月的訂單計劃，這家公司看似并不追求爆發性的增長。

在去年9月，vivo做了一件事：提早布局CNC(數控機床)資源。胡柏山知道，一塊板材需要經過十幾道CNC工序才能成為一個真正的手機零部件。每一件毛坯從開始加工到成品，需要花1小時時間，同時有良品率的限制。數控機床生產之初，良品率僅為30%，磨合后才可能達到50%。也就是說，一個金屬零部件的生產大約需要2小時。現在CNC設備正是智能手機生產中的缺失環節。

胡柏山計算，vivoX5在8月底上市時，每天供給市場的供應量大概在2.5萬至3萬臺，每月的供應量在80萬部左右。為了滿足每天2.5萬至3萬臺的產能，大概需要3000至3500臺CNC設備。

同時，X5需要輔助加工等程序，vivo對于供應鏈環節的生產大概投入了幾十億元。“我們其實一開始就了解情況，和這些行業內優秀的供應商談合作。”胡柏山說，剛剛發布的X5Max，以每天2000至3000件金屬件交貨，十二月中產能可以達到日產量3萬臺。“產能并不會在短時間內迅速起來，需要大量資本投入購買設備，才能把產能逐步擴大。”

應該說，vivo現在已經擁有一條穩定的供應鏈。“經過供應鏈之間的相互磨合，到最后他們認同我們走的方向，這是一個非常艱難的過程。”胡柏山說起來頗為感慨，這種信任建立的前提是公司跟商業伙伴合作的“本分”，讓供應商相信：跟vivo合作是長遠的事，而非一時之舉。

渠道

在沈煒的理念中，互聯網+只是商業世界中重要的工具之一，而并非全部。無論是電商還是社交，都是為了讓品牌和用戶的溝通變得更直接和高效，商業的本質沒有變。

沈煒在早期對運營商渠道的判斷是：運營商定制是個特殊市場，目的是為了快速在中國推行3G的發展。在4G初期，運營商補貼也是一個短期產物。“我們認為在這期間，運營商定制確實起到了加快進度的作用。但當終端制造商不再做2G和3G，他們就不需要用任何補貼去鼓勵廠商轉到4G上。”沈煒說。

因此，vivo從創建之初就試圖建立牢不可摧的線下渠道。盡管在品牌發展之初，這種模式會大大影響品牌的地位并增加成本，但放在今天來看，正是由于早前專注社會渠道的建設，才幫助vivo樹立了堪比走運營商集中采購路線的“中華酷聯”(中興、華為、酷派、聯想)，和主打電商渠道的小米手機的競爭力。

“農村包圍城市”是沈煒為vivo渠道制定的又一策略。目前，vivo的用戶結構是經濟發達地區和梳城市占40%，二三線、縣級用戶占60%，二三線城市的精英消費者偏多。由于渠道所限品牌在北上廣深四個市場稍弱，但vivo的幾款旗艦Xplay3S、Xshot以及剛發布的X5Max在北上廣等一線城市已經為品牌建立了口碑。

隨著vivo渠道和互聯網營銷能力的不斷加強，用戶結構也會發生變化。Vivo的高管們針對一二線城市的渠道策略，還是希望回到本質，即通過消費者的口碑傳遞品牌價值。“聚焦于產品和目標人群，做好就會有人埋單，形成良性循環。”vivo副總裁馮磊對《環球企業家》說。

按照沈煒的理念“一致的體驗和服務”是與消費者建立長期關系的關鍵。例如vivo堅持價格、體驗、服務，都必須實行“線上線下統一政策”，讓所有消費者都能感受到無差別的價值。正因如此，vivo堅持不在電商渠道獨立推出品牌。

vivo有一套非常完善成熟的價格管控以及串貨管理制度，包括零售商協議、控價保證金、導購員監控等。但要從根本上做到避免串貨亂價現象，vivo副總裁倪旭東認為，最根本的還是要依靠企業文化—這種看似“務虛”的理念。“公司與代理商合作伙伴的合作是基于對vivo企業文化高度認同的基礎上建立起來的，從本質上說公司和代理商是息息相關的命運共同體，利益高度一致。”他說。

再聯系到當下國內三大運營商逐步取消補貼，手機廠商、電商以及運營商三方在線上進行的傾銷大戰，未來vivo的優勢還將得到進一步凸顯。

而除了普通的線下零售店以外，vivo從去年7月開始在國內一二線城市建設品牌體驗店。越來越多的競爭對手開始重視線下渠道的重要性，但倪旭東認為，vivo的線下渠道帝國不是一天建成的，是整個vivo團隊經營了十年的結果。這里面更多的是諸如團隊、價值觀、理念傳承等無形資產，新來者未必能夠撼動。

沈煒的觀點是，線上和線下渠道，絕對不是一個互相被替代的取舍關系。也許未來3至5年，線上和線下成本將趨同。“一定會在未來某一個時間點達到平衡。”

“類似小米這條路，也許我們走起來可能就覺得不太熟或者比較崎嶇，我們只能走自己熟的路。”沈煒說。

vivo最為詭異的地方是，這家公司竟然沒有制定嚴格的KPI考核制度。董事會每年開會，沈煒雖然下達指標，但“說了就說了，從來不考核”。不僅如此，對于各地的區域渠道主管，沈煒也鮮少交代具體的業務。因為他深信這一點，“做得好的區域，往往是價值觀正確，而做得不好的區域，就是價值觀存在問題”。對于年銷量3000萬部的手機公司，這種做法讓人頗為驚訝。

或許這正是隱喻最好的表達：一家用價值觀管理的公司勝于任何具體的管理手段。在沈煒的談話中，多次提到了“平常心”的重要性。他說：“平常心有一個定義叫做凡事回到事物本原思考，拋開事物表面一切煩惱，比如困難、壓力、誘惑全部扔掉，尤其在付出代價的時候。”