華為把蘋果打得透不過氣。OPPO和VIVO又給了喬布斯神話猛烈一擊。
這場智能手機世紀大戰，卷入了全球所有高科技巨頭，作為人類商業歷史上最偉大的戰爭，其戲劇不斷，高潮迭起：2016年第二季度的全球智能手機排行榜上，黑馬殺出！OPPO和VIVO一年時間內從默默無聞到迅速崛起，OV陣營分別以5.6%和4.7%的市場占有率分列第四、第六位，總體全球銷量兩者累積超過華為的9.2%，僅次于三星（24.5%）與蘋果（15.1%）；中國國內排行榜則分別以12.7%和10.6%的市場占有率位列第二、第三位，累計超過華為20.8%的國內第一市場占有率。格局再次被改寫。（數據來源：TrendForce，Jul.2016）
蘋果正在落地，日系還未蘇醒，三星黯淡無光。不屈的，是摩托和諾基亞僵尸般的掙扎；無畏，不乏小米加步槍長征般的日夜兼程。這就是“全球智能手機競賽”，一幅美得讓參與者窒息的戰爭畫面。
格局上，在信息時代向智能時代邁進的終端爭奪戰中，手機行業從最初的“八國聯軍”多品牌入華以及“世界大戰”進口國產陣營對決，已經悄然過渡到華為和OV陣營（由于兩家公司最初溯源自步步高電子和段永平的老部下，兩家公司具備類似的基因和戰略思維，雖然兩者完全獨立，但我們將它們習慣統稱OV陣營）“美蘇爭霸”，國內外廠家全球化的新“冷戰”。
競爭無比殘酷，但注定，沒有任何一場商人之間的決斗缺少理性。如果我們放大視角看待這場肉搏戰，這不僅僅是銷售產品的競賽，也是手機相關商業應用渠道、內容生態、先進技術供應鏈的立體PK，這場競爭幾乎可以囊括下一個科技時代人類的全部需求。
抽象理解，這更像一場科技對人類的全新殖民戰爭，一場“前無古人，后無來者”的商戰。于是，為了深刻理解這場巔峰對決的全局和細節，周掌柜戰略咨詢團隊對全國十個一到四線城市（包括北京、上海、深圳、天津、青島、石家莊、保定、沈陽、棗莊、曲阜以及下屬縣市），外加農村市場以及東南亞的馬來西亞、新加坡乃至澳洲（悉尼、墨爾本）開展立體調研，我們的調研不是為了數據而數據，因為數據無法展現復雜的消費心理和人性認知；也沒有為了求證結論而設計，這樣會讓我們的看法有失公正。
我們僅僅作為一個傾聽者和感受者，模擬一個普通消費者，感知世紀大戰戰場上的黎明和正午、黃昏和夜晚，記錄每一個讓我們觸動的時刻，所以，我們的調研基于大邏輯理性和小情緒感知，細節大于判斷。
本文，基于我們對世紀大戰的視角，力求呈獻給讀者一場震撼而全景的大格局商戰對決。希望能對激烈競爭的消費品行業開拓全國市場有所啟發，也開啟我們對于頂級競爭戰略的追問和前沿商業生態的求索。跳出利益看商機，跳出成敗看商戰。
市場認知
回到團隊調研的成果，以OV為核心切入，很多有趣的發現，我們先一一列舉。
營銷：在幾乎一到四線城市的手機銷售聚集區，OV陣營的藍綠組合幾乎占據了80%的戶外廣告資源和店面展示資源，對于一般消費者而言，深入其中會讓你感覺智能手機就是OV的天下，OV聯合線下曾經被邊緣化的大小商戶以及線上被邊緣化的傳統紙媒等渠道建立了“統一戰線”，發動“人民戰爭”。從這個視角看，華為、蘋果、三星等多個品牌的專營店，既像大海中的孤島，又像守衛品牌的“碉堡”，總之，一到四線城市銷售聚集區的營銷勢能OV完勝；如圖1保定賣場。
品牌：出乎我們意料的是，三、四線城市有接近60%的消費者認為OV是國外品牌，其中30%認為是韓國品牌。在馬來西亞市場的調研中，超過一半人認為OPPO是韓國品牌，但幾乎90%的消費者給華為打下中國品牌標簽。在澳大利亞悉尼市中心商場的華為專賣店里，人們討論華為主要是因為合作伙伴沃達豐的背書，可見華為并沒有融入當地人的潮流和生活。國內消費者中，問及的所有人對OV的認知是——兩者有一個老板、同樣高質量、拍照音樂各有所長；與此鮮明對比的是，擁有強大研發能力、國際化路線，并且在一線城市攻城拔寨的華為，在所有城市和農村消費者眼中只有一個認知：質量好，也就是說，華為自我設計的自主技術研發、國際化品牌形象并未被認可和感知。
技術：本來在普通人的心目中會認為蘋果是趨勢的引領者，華為是技術的專注追趕者，OV是技術的集成者，但是調研中我們發現中國三四線以下市場消費者的感知完全是相反的。最經典的幾個消費者發言是——我們之所以買OPPO是因為蘋果和華為都在仿OPPO，技術都是OPPO研發的；OPPO很多專利蘋果都是沒有的，比如快速充電專利；OPPO只用全世界最好的技術，而華為為了國產化用的技術不是最領先的。以上略帶偏見的認知，顯示出OV對渠道商家完美的技術營銷逆轉了核心技術缺失的短板。
性價比：調研中，幾乎所有的手機銷售人員，在交流中都認為OV的性價比最高，同樣價位的手機里OV是最快的，而且質量問題較少。同時OV已經把“專賣店模式”成功塑造成高質量產品的專業銷售模式，代表著最新趨勢，所以有的店員會講——真正好的手機都是專賣店賣的，全國一個價格，不像某某手機需要搶，而且層層加價。高端手機都不用互聯網玩法。
換機：在我們最關注的下次換機的品牌選擇中，國內調研的100名手機行業業內人士（很多是賣場的工作人員），大概有50%選擇OV陣營，35%導向華為陣營，10%認為蘋果依然是最可靠的高端手機，只有5%選擇三星等其他品牌。這個不完全統計的數據依然透露我們一個重要的信號，OV已經首戰打贏了對業內人士的爭奪戰，華為在跟進，但是蘋果、三星和小米都在面臨巨大挑戰，而且這個趨勢在2017、2018年的換機潮中可能會拉開OV+華為陣營和其他競爭對手的差距。
在以上的要素對比之上，更加讓人深思的點在于——OV給經銷商的返點要大于蘋果、華為和小米，但是OPPO最新型號的R9手機2499元人民幣，VIVO的X7頂級配置2498元，相對于蘋果6S便宜3500元，比華為P9便宜1000元。而且，多種跡象表明，OV依然是巨額盈利的，這不禁讓我們去追問線下渠道的“成本優勢”，難道真的出現了電商和實體店的成本逆轉嗎？
這些核心的發現都是表面的數據呈現，但是已經很清晰的呈現出了OV陣營的強勢崛起，這個崛起不是僅僅價格戰那么簡單，而是營銷、品牌、技術、性價比的全面超越。
而這背后，帶給我們對中國市場多層次特性的深刻思考，我們通過一級到四級到農村市場的立體分析全面解析OV的突圍邏輯，如圖2：城市農村智能手機消費差異化認知。
在這張圖表里，我們將中國市場分為5個層次，分別是一到四線城市外加農村，我們一起來仔細推敲不同層級市場的不同價值主張，這樣層級之間的認知差距不亞于兩個人均GDP接近的國家差距。
從人口的角度看，廣大農村是消費的主戰場，有7.5億廣大人群，但是實戰中我們發現，這個群體滲透效率非常低，是一個“持久戰戰場”，反而是3.5億人口的四線城鎮是消費品的決定性戰場。小城鎮向下對農村消費具有極強的吸附、引領和引爆作用，對上也有明顯的支撐作用，而且容易集中營銷和傳播。也就是說，中國14億人市場最好的消費品打法是四級市場向上、下引爆，而只有潮流類的產品能從一級市場波浪式的逐級推進到農村市場，但這種打法注定會浪費一些時間。OV主要采用前者打法，占領四線并迅速放大業績。
從媒體的角度看，一線二線城市都是媒體驅動的傳播和銷售，但是到了三四線城市，驅動力主要來自商家代理商和意見領袖，這也就解釋了為什么很多大品牌到三四線城市就打不透了，越做越吃力。因為在這兩個市場單純的媒體曝光和品牌拉升，并不能代替經銷商的推動和意見領袖傳播，需要擁有地推經驗的強執行力團隊快速建立穩定的代理商渠道矩陣，這個能力需要積累。
從智能手機認知的角度看，一線城市更多的把手機看成快速消費品，具備時尚性，更換頻率相對較高，而二三線城市傾向于消費品的定位，但是對于四線城市和廣大農村，老百姓買手機是從耐用品的角度評價和衡量的，一旦在這個市場質量問題發酵，傳播速度很快，可能徹底失去成片用戶?？梢娔承┢放圃诘投藱C追求性價比的戰略是完全錯誤的，低端機反而應該強調高質量。
從屬性和意見領袖兩個角度看，手機對于中國人的消費心理已經成為了一種“站隊”思維，但對于四線城市和農村，他們的訴求反而是身份感和生活精神滿足感。這和我們的普遍認知正好相反，人民普遍覺得大城市更看中精神需求。出現這個不同的原因在于，農村消費者獲取娛樂等信息渠道較少，所以他們更愿意付出獲得優質體驗。傳說中的賣腎買手機就是這個邏輯催生的，所以不能低估四線和農村消費群體的立體需求，農村更不意味著就是低端市場，這個需求是非常辯證的。
從消費心理角度看，一線城市的普遍思維更接近“站隊”邏輯，買什么具備很強的價值觀視角；二線城市對此的判斷是一種“選擇”，表達個性；三線城市傾向于“感知”，被商家營銷觸碰到是很重要的購買理由；四線城鎮的認知是一種“定義”，一種對潮流的定義；農村則是一種“確認”，對消費合理性和風險的一種確認。這個分析可能有一些抽象，具體說包括兩點：“情感維度”和“風險維度”。越是底層市場，手機對于消費者的情感訴求越顯得重要，這個工具和普遍意義的消費產品完全不同，中低收入人群購買什么樣的手機，甚至夸張點說意味著未來兩年他選擇什么樣的生活；從風險維度看，有一個消費心理學的概念叫“感知風險”，是指消費者在購買產品或服務時所感知到的不確定和不利后果的可能性。消費者的感知風險越高，則越會從口碑中去獲取信息。所以農村消費者在作出購買決策之前，會充分咨詢村里的親戚、朋友和鄰居進行“確認”，直到把財務風險降至最低。這兩點都決定了農村市場的特殊性，所以，能滲透到農村市場的廠家往往是高低結合，高是利用權威性最高的央視媒體廣告打信譽度，低是利用四線城鎮的代理渠道建立口碑網絡。
從上面的這些分析中，回到OV的戰略，雖然這兩家公司至今沒有在媒體上提出過類似“互聯網思維”這樣的華麗表達，但是他們很深入的理解中國社會各個階層的特點，OV直指消費者的樸素中國本土市場戰略已經融入骨髓，他們在消費者面前足夠謙卑，沒有任何所謂引領者的自負。
可能有些人覺得這里的分析涉嫌神化了OV的戰略，但OV確實在激烈競爭的商戰中“大道至簡”的獲取了競爭優勢。正如VIVO的創始人兼CEO沈煒的自我評價：“我與跟行業里的人基本沒有交流，不愿意跟他們聊天，聊的東西多了，反而干擾我。我只會跟一流供應商了解一下發展趨勢和動態。小米華為那是他們的路數，我只會走我熟悉的路。”VIVO副總裁馮磊也對此看法很直接：“線下渠道涉及物流、效率、分銷，尤其是縣城、鄉鎮（四、五級市場）店面維護相當復雜。說起來容易，做起來困難。一些公司淺嘗輒止，只說不做”。
看來，對于渠道下沉的“人民戰爭”的重要性和大邏輯可能很多廠商都懂，但是無論是出于基因的差異，還是經驗的不足，真正耐心的尊重中國市場的廠家寥寥無幾。VIVO沈煒對于這場競爭的看法極其樸素，他概括為“本分”兩個字，解讀為尊重市場，尊重規律。
可見，OV神話的背后，其實是“認知人民”、“認知規律”的必然結果。我們將這個中國特色的務實打法概括為“人民戰爭競爭思想”，包括：需求從人民群眾中來；營銷到人民群眾中去；銷售和人民群眾合作；口碑靠人民群眾定義；成功是人民群眾勝利。
這些都是非常直白和容易理解的，但深入探究起來，中國市場的本土化戰略和營銷一定要基于對人的動員而非自負的苦行僧一般的修煉。中國老百姓和推小車幫助打贏淮海戰役的時代本質上是沒有區別的，他們永遠站在更親近他們的一方。這也是人民戰爭思想的真諦。
戰略總結
面對OV的成功，還有一個很大的追問：OV的成功經驗可以延續和復制嗎？
其實這并不是一個可以一元論回答的問題。一方面，從普遍規律上看，OV在消費電子產品的成功應該說過去20年有很多類似的先例，包括小霸王學習機（OV系最早的接觸營銷案例）、愛多VCD的火爆、商務通橫掃中國、TCL珠寶手機一枝獨秀、手機中的戰斗機波導曾經的人海戰術，這種場面并不稀奇；但另一方面，我們落地到這次具體的商戰，面對蘋果和華為這個級別的競爭對手，在智能手機的硬件、軟件和內容已經達到如此成熟度的前提下，依然能橫掃全國并順利逆襲，OV創造的商業奇跡之前并沒有發生過。
這次的智能手機大戰完全不同于之前的消費電子潮流。
華為消費者BG總裁余承東承認：“華為在智能手機領域研發投入起碼每年三四十億美元之巨。這些研發投入不僅有照相機、處理器和算法，還包括新材料、新工藝、新技術、芯片、軟件等。這些創新投入期少則三五年，多則八年十年。只有我們這樣投入，隨著能量不斷釋放，才會越跑越快，讓對手追不上”。
OPPO創始人陳明永3月談到OPPO的未來時也清晰提到：要讓OPPO產品研發始終走在前端，并且線上線下同時攻堡，只有這樣OPPO才有未來。
可見，這次的世紀大戰的復雜度和高難度是之前的消費電子產品從未達到的，甚至可以認為是中國制造第一次對世界上最先進企業的正面對決，之前的小霸王、商務通、鉆石手機都還是內戰中的“窩里斗”比拼，那時候還沒有蘋果這樣“一將功成萬骨枯”的兇悍對手，也沒有華為這樣中國國際化巨頭參與戰斗。從上面的分析我們發現：這次OV的崛起確實是一項高難度的復雜戰略的成功。
在分析OV成功線索的過程里，我們首先想到了從大國軍事戰略對抗中尋找靈感。因為大國的軍隊是最龐大的組織架構，最領先的科技，解決最復雜的不確定性，所以戰略思想是商戰最好的教材，兩位OPPO和VIVO高管也支持我們的判斷。這也從某種程度上驗證了OV陣營對人民戰爭思想的認可，于是我們找到了世界上唯一保持和美國軍隊交手擁有不敗戰績的中國解放軍（朝鮮戰爭、越南戰爭），試圖從思想對比中找到OV的成功的線索。
追本溯源，這只擁有草鞋戰斗基因的軍隊的作戰思想，主要來自于毛澤東指揮思想和林彪戰術特點，我們做了如圖3的匯總和總結：
套用林彪的戰略思想，我們發現和OV的實戰思維有非常多可以匹配和對應的要點。
競爭戰略——一點兩面：內核是進攻方向聚焦，生態布局。OPPO主打“充電五分鐘，通話兩小時”，輔助戰略支持是1600萬像素美顏自拍、黑屏手勢功能兩個面（在手機黑屏的時候，可以通過幾個手勢來進行功能的觸發，而不需要點亮屏幕）；VIVOx7主打1600萬像素柔光自拍，輔助雙引擎閃充，以及定制發燒音響。兩者都情不自禁的用一點雙面的戰略展開定位。而且對于“一點”的批次進攻和林彪的戰略思想高度一致。
團隊戰略——三三制：內核是小團隊，多元組合。OPPO對全國的店鋪管理都是通過多樣化小團隊的層級式展開，地推團隊一般也是3-5人一個小組，很多OV的地推小組只負責幫助線下店免費更換廣告牌這么一個工作，但執行力極強，同時小團隊地推的考核簡單直接，避免了大公司官僚化。
戰略精神——三猛：把勢能的構建作為戰略的思想精神內核。概括起來OV是：電視廣告猛、店鋪牌匾猛、廣告位爭奪猛。這方面的大手筆絕對超過華為和蘋果。另外，配合“三猛”的是匹配的線下執行力，比如保定十方商貿手機賣場和青島的核心商圈代理商反饋說：“線下的營銷物料做的很好，聽覺有喇叭功放廣告語音，視覺有遮陽傘、廣告欄、橫幅之類的，所以我們愿意配合他們更換牌匾。而且，他們能非常快速的針對學生放暑假等制定營銷活動，并配合推出“碎屏險”這樣的活動，不僅勢頭猛，配合很接地氣；如圖4青島賣場。
戰略類別——三種情況三種打法：因地制宜設計戰略。OV的戰略具有很多值得思考的地方，比如，他們對二三線城市銷售冠軍直接給汽車等實體獎勵，對于一線城市給予直接返點。完全是根據不同人群的特點定義不同的激勵方式，這種有點“游擊戰”的打法和三星、蘋果和華為這樣國際巨頭的戰略部配合市場部出規劃的思維有本質的區別。
執行戰略——四快一慢：梯隊式構建戰略。OV的戰略廣告投放快、市場談判快、營銷激勵政策制定快、機型升級慢。這樣的四快一慢，基本上比較符合四線城市的市場特點，也能保證兩個品牌在每一個戰略要點上獲得最大化收益。
組織戰略——四組一隊：產品和市場搭配。OV的四個小組是：專賣店管理小組、賣場管理小組、校園等特定市場營銷小組、大型商場和核心低端營銷小組。這些小組組成了OV在一個三四線城市的核心團隊。一位廣州郊區的OPPO區域渠道經理介紹，OV的推廣團隊的組織相對比較多元化，具備很強的自發性，不太做一些好大喜功且沒有市場銷售效果的“面子工程”。
以上的OV的戰略思想都非常的簡單而接地氣，正是因為他們的實用主義和三四線城市
運作經驗，所以把免費幫實體店更換帶有OPPO和VIVO的路牌當做“人民戰爭”的心理戰突破口，造成了在氣勢上滿街都是OV廣告、電視娛樂節目都是OV廣告的巨大品牌勢能，用視覺傳播的汪洋大海定義老百姓的眼中的競爭勝利者。
而且值得一提的一點是，OPPOR9找的全明星代言分別是李易峰、楊冪、楊洋、TF-Boys，這些都是針對年輕人的人氣偶像；VIVO先后選擇了韓國人氣偶像宋慧喬和宋仲基。OV在這方面的選擇標準非常的犀利，第一，主打年輕人；第二，尋找人氣最高并有粉絲基礎的；第三，帥哥靚妹，簡單明快。這和華為選擇斯嘉麗·約翰遜這種歐美范兒還是有本質的區別，他們只被一線城市部分人認知，但在中國幾乎沒有群眾基礎。
概括起來，OV“人民戰爭”和解放軍戰略思想都只有一個聚焦點——一切為打贏，也就是一切為了賣手機。OV結合20年的本土化實用主義，終于在智能手機時代集大成、成大器。戰略聚焦很好的彌補了自身弱點，包括：需要自身應用技術研發防止華為這些廠商自主研發能力逆轉；需要更開放的心態全球化采購汲取世界營養；防止攤子鋪開過大導致可能出現的輿論管理黑天鵝。最核心的挑戰也包括“人民戰爭”的動員力能否合理的轉移到持久戰的競爭力。
不過OV依然機遇大于風險。要知道在兩年前，由于OPPO還在因為對于富士康工廠女工的本土化營銷，以及廣泛采用在工廠旁小賣店里3塊錢考100首歌的“土辦法”受到廣泛質疑，并獲得“廠妹機”的雅號。但是由于OV對本土化中國戰略的堅持，戰略聚焦用銷量說話，現在二級市場最高大上的電子研究分析師，都開始按照研究蘋果產業鏈挖掘歌爾聲學、信維通信的思路尋找OV產業鏈的投資機會。
反觀定位國際化戰略的華為，從批判的角度看，國際化的打法并沒有打動三四線城市和廣大農村，反而顯得不接地氣；戰略思想背上了國際化的包袱，習慣性追求宏大而失去犀利特色，并且本土化合作精神下降。嚴格的說，華為消費者BG在手機的營銷中放棄了早年華為通信產品成功中本土化思維的貼身肉搏戰，顯得過于癡迷技術和品牌范式，失去了以往競爭中的戰略引領地位。如圖5：華為在悉尼商場的國際化展臺和中國市場沒有差異。
在中國，人民力量不一定導向真理，但一定決定歷史。從這個角度看，商業戰略不需要多么華麗的商學院教條，在中國市場，一切勝利都是人民的勝利，全新全意為人民服務的勝利。
戰略回歸人民，你就贏了。
01月07日 18:14
