導讀：2017年9月27日，位于深圳南山區萬象天地的小米之家深圳旗艦店開始了試營業，這也是小米之家全球首家旗艦店。隨后，在2018年1月10日下午，雷軍發微博展示了2017年小米之家的數據：覆蓋了170個城市，287家店，2家品牌店（深圳旗艦店、上海東方明珠店），總共接待了6713萬人次。然而進入2018年，僅僅一周時間，小米之家的數量又突破了300個。按照雷軍的規劃，到2019年將開到1000家。
據小米總裁林斌微博透露，小米之家2月份單月銷售額首次突破10億，按全國300多家計算，單店月營業額超過300萬，一天就有10萬，這對于只有200來平的小米之家成績驚人。小米之家作為小米最主要的線下銷售渠道，在兩年內發展迅猛，已然成為小米最成功的“逆轉”。
成功之一：“小米之家”放大鏡找體驗，顯微鏡觀產品
以小米之家深圳旗艦店為例，店面分上、下兩層，一層可供體驗手機、電視、智能硬件等產品，主打科技，二層側重于智能家居、生活方式類產品的體驗，面向生活。同時，旗艦店內有5塊80英寸屏幕組成的互動購物墻，可追蹤用戶的移動行為。通過手勢操作，可以瀏覽大屏內的產品圖片、視頻及介紹，而掃碼后可以直接購買。
這一切極具“科技感”，讓產品與體驗成為線下店鋪的靈魂，從而夯實了米粉的忠實度，在沒開門前排隊的粉絲堪比iPhone X首發，開店以后也是人頭攢動。
2016年2月開始，小米就決定進行戰略突破，把小米之家的職能從服務中心轉變為零售店。之前小米高層花費大量的時間研究零售業的門道，咨詢了多名業內人士，他們都表示線下零售業相當難做，而小米也為此付出高昂的學費。公司高管們最終討論，一致認定線上線下相融合，追求最高效率的新零售業態一定是未來的趨勢。
小米生態鏈的產品是小米線下門店至關重要的環節。此前小米高管林斌曾表示：如果小米之家只賣手機、電視和路由器，用戶平均可能要一年以上才會進店一次。但隨著小米之家門店有小米生態鏈企業帶來的手環、耳機、插座、電飯煲、平衡車、滑板車、移動電源、空氣凈化器、無人機、自拍桿、掃地機器人、簽字筆、血壓計、對講機、攝像機等種類豐富的周邊產品，顧客訪問頻次被大幅提升。
這是小米之家新零售模式的一大利器，品類齊全的商品讓顧客即使不買手機，也總想進店轉轉，而且往往都能發現自己需要的東西。不得不說，這種模式有點像無印良品、宜家，對目前中國的消費者來說非常受用。
成功之二：小米領會Grabber和Holder理論
斯坦福大學管理科學與工程系教授Edison Tse曾在《源創新》提出了Grabber和Holder理論：Grabber指任何可以吸引人興趣的概念，如美好的前景、新的價值訴求、令人興奮的產品等等，觸動的是人的感性。而Holder是使人從中得到利益的實體，對應著人的理性。
消費者需要“Grabber”來激發興趣，也就是手機行業常說的“爆款產品”，從而吸引眼球帶來流量。與此同時還需要“Holder”產品去承接用戶的理性消費，真正讓用戶體驗到真實的價值，才能提升“轉化率”、“客單價”和“復購率”，形成完整的產業鏈及銷售鏈。
然而，小米之家在創立之初，就已經開始運用這一理論。小米之家坪效的結果，完美對應著小米之家產品Grabber和Holder的布局（坪效公式：坪效=人流量×轉化率×客單價×復購率/面積）。用坪效來評估線下店的效率可以得出：小米之家的坪效是27萬，位列世界第二，僅次于蘋果店的36萬，這個數據超過大多數傳統零售店20倍。
通過坪效公式可以看出，面積是可以用錢砸出來的，而坪效提升主要在于人流量、轉化率、客單價、復購率四個方面的創新。這四個指標不單單是冰冷的數字，最終結果還將歸檔于公司的具體產品上。
縱觀雷軍的經營理念，不難看出：小米之家成功核心在于坪效，而小米坪效的關鍵則來源于：爆品、產品組合及小米品牌和服務理念。而小米的經營理念在短期內直接影響的是客單價，但會長期影響人流量、轉化率、復購率等指數。這證明了，小米近幾年來，不惜重金頻繁邀請世界級設計師，來提升品牌價值。
成功之三：小米很會COPY（復制）
雷軍有次出差去美國，同行的金山軟件CEO張宏江執意要去COSTCO，回來的時候采購了滿滿一車，第二天同行的其他人也都去了。回來后的雷軍，深入研究COSTCO的模式后發現：這正是小米追求極致性價比的商業模式。于是小米之家孕育而生。COSTCO的核心不同小米的成功也來源于借鑒COSTCO的六大模式。
1、有限的選擇：不給消費者過多的選擇，同一個類別的產品，只選1-2款商品。
2、低廉的定價：抵擋加價的誘惑，包括GUCCI等其他大眾奢侈品，在包裝上都努力做了區分，產品始終給人廉價實惠的感覺。
3、高效物流：COSTCO有自己的配送物流中心，小米在這個層面依托中國電商的先進性也不是問題。
4、良好的服務：COSTCO有非常好的會員政策，包括無理由退換貨等，小米在這點上融合了中國元素，通過口碑不斷引導和定位小米之家在消費者心中的定位。
5、保持高客單價：COSTCO是通過單品利潤降低來拉動高客單價，小米則是通過產品控股來擴大自己的利潤。
6、會員模式：COSTCO賣商品掙一部分錢，更多的利潤則是來自于會員費。
小米“逆轉成功”：國內重回第一、挺進世界500強
雷軍在2018年給小米定下了一個小目標：“小米歷史上最優成績是7100萬臺，但今年10月份就完成了7000萬臺的銷售目標。2018年要力爭1億臺，小米還有個大膽的目標是2018年進入世界500強”
從數據可知：小米第二季度出貨量2316萬臺，環比增長70%，創造了季度手機出貨量的新紀錄，實現大逆轉，同時小米Q2重返世界前五。小米在Q3出貨量實現翻倍增長，同比增長102.6%，市場份額從去年同期的3.7%增加到7.4%，在第三季度全球智能手機出貨量排行榜中，小米取代vivo排到了第五名。小米憑借：始終堅持技術創新；狠抓品質，提升顯著；國際化迅猛發展三方面實現逆轉。
2018年是小米新征程開啟之年，更是全面復興的一年。今年小米爭取：在10個季度內，國內市場重回第一。
01月07日 18:14
