2017年華為手機(jī)出貨量穩(wěn)居全球第3、中國第1，在華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)執(zhí)行長余承東操盤下，華為今年出貨量持續(xù)攀升，而余承東之前曾多次放話，華為手機(jī)市占將超越蘋果、三星成為全球手機(jī)市場龍頭，盡管因此被不少人嘲諷，但今年第2季華為手機(jī)市占的確已經(jīng)首度超過蘋果位居全球第2，也讓華為成為全球手機(jī)龍頭的夢想更靠近一步。
根據(jù)騰訊科技報(bào)導(dǎo)，49歲的余承東是華為終端掌門人，1993年加入華為，在華為履職25年，在中國的手機(jī)圈，擁有不錯(cuò)的人脈和地位，是掌握華為排名第2位業(yè)務(wù)的猛將，他與華為創(chuàng)辦人任正非的關(guān)系，一度被外界稱為一帥一將的完美配合。
回顧余承東的履歷，他最有價(jià)值的部分，不是在技術(shù)方面的能力，而在于他在一家充滿技術(shù)基因的公司內(nèi)，善于推行互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略及能把產(chǎn)品行銷迅速推向品牌化的人選。
臨危受命：余承東被員工成為瘋子和暴君
這位沒有娛樂，以工作度周末的工作狂，在大多數(shù)時(shí)間，承擔(dān)著華為內(nèi)部改革者的形象。在華為的內(nèi)部改革迷失方向時(shí)，其它人都退縮了，只有他敢于把已經(jīng)支好的牌局掀翻，當(dāng)同僚都忌憚著內(nèi)部關(guān)系而裹足不前，只有他不管不顧，被員工們稱為瘋子和暴君。
他的同事說，余承東手一揮，一群兄弟就會(huì)跟著他上戰(zhàn)場。在江湖上，他最有名的三句話分別是，“小米從來都不是華為競爭對手”、“華為要趕超蘋果”、“我個(gè)子不高，是玩命的那種，打得滿臉是血也要繼續(xù)打”。某種角度來說，玩命戰(zhàn)斗勇于挑戰(zhàn)的余承東，代表著任正非的業(yè)績敢死隊(duì)。
2012年，當(dāng)余承東從無線部門被任正非調(diào)去做手機(jī)終端時(shí)，正處于內(nèi)外失守，毫無根基的狀態(tài)。那年他內(nèi)外受困，之后華為手機(jī)出貨逐漸成長，今年盡管華為手機(jī)的銷售額進(jìn)一步大幅度提升，但余承東依舊面臨著將華為手機(jī)的業(yè)績與利潤共同提升的挑戰(zhàn)，意味著在任正非的眼里，余承東還需繼續(xù)證明自己。
事實(shí)上，他的危機(jī)從未完全解除，而他在未來幾年所承受的重壓，與6年前沒太大區(qū)別。時(shí)間回到15年前，2003年華為成立手機(jī)事業(yè)部，對于一家電信通訊設(shè)備生產(chǎn)商來說，從它決定涉入手機(jī)領(lǐng)域的那刻起，就相當(dāng)進(jìn)入一個(gè)陌生的戰(zhàn)場，因此不得不把注意力暫時(shí)先放到為營運(yùn)商做訂制機(jī)。
在非智能手機(jī)時(shí)代，華為積累大量低端貼牌手機(jī)的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，但在任正非心中，做中高端手機(jī)，才能最終在移動(dòng)智能終端機(jī)展開布局。2003年初，華為的D208功能機(jī)問世，模具費(fèi)用約120萬，據(jù)傳任正非看到樣機(jī)之后，發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)不是他想要的高端手機(jī)，發(fā)怒摔掉，隨后，他在2009年，考慮過將手機(jī)終端業(yè)務(wù)整體出售，但2011年還是決定把無線功臣余承東調(diào)來主管手機(jī)，余的入局，也成為華為手機(jī)事業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
余承東之前出身于無線事業(yè)部，那是被華為內(nèi)部視為嫡系部隊(duì)才能待的地方。一位華為內(nèi)部人士表示，在一家充滿技術(shù)基因的公司中，余承東的到來肯定不是來提升技術(shù)的，這種級別的空降在歷史上成功難度很高，因?yàn)橄旅娴娜宋幢貢?huì)買帳。
余承東上任后不久，便發(fā)起一項(xiàng)對華為影響深遠(yuǎn)的決策，砍掉了華為的3000萬支低階手機(jī)，這是華為放棄為營運(yùn)商制造貼牌機(jī)，開始專心研制智慧手機(jī)的開端，盡管這個(gè)策略后來被很多評論者稱贊，稱它解除華為與營運(yùn)商捆綁的風(fēng)險(xiǎn)，但在當(dāng)時(shí)這個(gè)新戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)型始期就遭到重挫。
由于營運(yùn)商的抵制，2012年，華為終端的銷量從2011年的1.5億臺(tái)陡降到1.2億臺(tái)。余承東面臨的壓力到達(dá)頂點(diǎn)，這年正好是智慧手機(jī)換機(jī)大潮的時(shí)刻，OPPO、VIVO、小米等新秀正蓬勃而起。
敢于冒險(xiǎn)：建立威信、內(nèi)部改革
余承東是手機(jī)事業(yè)部的最高級別管理者，表面而言，華為手機(jī)端的問題被認(rèn)為是供應(yīng)鏈、技術(shù)、管道等，但從深層次看，是其內(nèi)在的基因缺乏所致，這極大考驗(yàn)著管理者的智慧。華為要做的事，是要把客戶將從幾百家營運(yùn)商擴(kuò)展到10億消費(fèi)者。
當(dāng)時(shí)，余承東最需要的是，在某個(gè)可控的業(yè)務(wù)點(diǎn)快速突破、建立威信，同時(shí)這個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)要具備一定的規(guī)模。2012年，他推出1.35萬價(jià)位的智慧手機(jī)P1，包括后面推出1.8萬元的D1，以沖擊中高端市場，但都遇到賣不動(dòng)的窘境。
“他做的那個(gè)Ascend品牌，連店員都不知道該怎么念。”一位華為的內(nèi)部人士說，同時(shí)，華為內(nèi)部也流傳消息，據(jù)說任正非在使用D1的過程中頻頻遭遇死機(jī)，以致最后他當(dāng)眾將這支手機(jī)摔在余的臉上。
此外，對市場和未來的趨勢的判斷上，余承東和其下屬華為終端電商總裁徐昕泉也產(chǎn)生嚴(yán)重分歧。華為當(dāng)時(shí)下決心做電商，徐昕泉堅(jiān)持華為要去京東和天貓賣貨，但余承東堅(jiān)持自己經(jīng)營，把流量留在華為自己手里。
2011年，以華為被Vodafone、法國電信等世界營運(yùn)商剔除為契機(jī)，華為終端內(nèi)部的元老，弄了一個(gè)倒余運(yùn)動(dòng)。看著會(huì)議室里，幾個(gè)對自己恨的咬牙切齒的面孔，余在接受媒體采訪時(shí)表示，“（干擾）不可避免，除非（華為終端）完全獨(dú)立出去。”這場讓余承東下課的運(yùn)動(dòng)，鬧到了任正非那里，最后，還是任正非力挺，“不支持余承東的工作就是不支持我”，才讓余承東挺過內(nèi)部壓力。
2012年初，余承東對華為的終端體系進(jìn)行人事調(diào)整，中國區(qū)總裁調(diào)離，副總裁一名退休，一名調(diào)離，還調(diào)整手機(jī)產(chǎn)品線總裁、家庭產(chǎn)品線總裁和首席行銷長，同時(shí)將三星中國區(qū)品牌部老大楊柘、主管供應(yīng)鏈的藍(lán)通明招至麾下。
余承東為了扭轉(zhuǎn)團(tuán)隊(duì)的基因，幾乎夜夜與團(tuán)隊(duì)開會(huì)，他只要一抓住機(jī)會(huì)就充滿激情地長篇大論，關(guān)鍵字是：“意識(shí)、意識(shí)！”在他看來，消費(fèi)者意識(shí)，是終端團(tuán)隊(duì)，甚至是華為最缺少的東西。
他甚至先反對者一步，主動(dòng)對任正非喊出華為手機(jī)3年之內(nèi)成為世界領(lǐng)先手機(jī)終端產(chǎn)商，銷售目標(biāo)會(huì)1年翻3倍等一系列讓人吃驚的口號，這被外界視為，余承東為了獲得內(nèi)部最高支持的險(xiǎn)招。
這樣的冒險(xiǎn)，讓他的反對者都大吃一驚，余承東向來不懼給任正非立下軍令狀，他為人膽大、豪邁、兇悍、敢想、顛覆性強(qiáng)—或許這也是任正非選中他的原因之一，唯有這樣的個(gè)性，才敢和一些典型的華為式舊習(xí)慣做斗爭。
在華為內(nèi)部，他被員工們稱之為余瘋子，因?yàn)樗３?huì)在會(huì)議進(jìn)行到一半時(shí)，對手下咆哮，“你們的腦子是不是進(jìn)水了，不能把用戶體驗(yàn)搞得非常複雜。”在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，華為終端的內(nèi)部機(jī)制和流程都按照營運(yùn)商定制來制定，所以當(dāng)員工對消費(fèi)者的理解有所欠缺時(shí)，余承東就會(huì)顯得暴躁。
更讓他感到疲憊的是，他與主管們的交流，幾乎每隔一陣，關(guān)于余承東調(diào)職、余承東被任正非敲打的文章，都會(huì)在網(wǎng)路上流傳。一位華為的內(nèi)部工作人員評價(jià)，“這名人緣不好的CEO，其實(shí)是一尾攪和死水的鯰魚。”盡管他全心全意投入手機(jī)制造，但是上市的每款機(jī)型，都足以讓他付出試錯(cuò)的成本，同時(shí)公司內(nèi)部的派系斗爭，使得他所做出的每一個(gè)決策，都要在集團(tuán)內(nèi)部反覆博弈。
余承東的每一步都走的步步驚心，在中國手機(jī)界，盡管余承東和雷軍、黃章、周鴻禕并稱為手機(jī)極客，但余還是會(huì)比同行們還多了一層顧慮，雖然他在一線工作35年，但在華為17萬人的王國里，他不是那個(gè)永遠(yuǎn)都說了算的人。
余承東每年的工作目標(biāo)與重要戰(zhàn)略決策，均由任正非制訂，盡管二人最終目標(biāo)相同，但任將手機(jī)部門作為華為的一條產(chǎn)品線，從盡可能為集團(tuán)創(chuàng)造利益的角度思考，而余承東則更看重創(chuàng)業(yè)基因與戰(zhàn)略創(chuàng)新的改變，這導(dǎo)致兩人在實(shí)現(xiàn)過程的優(yōu)先取捨不同，其中就包含由余承東拍板，與周鴻禕聯(lián)手?jǐn)r截小米的合作，被任正非在關(guān)鍵時(shí)刻推翻的事例。
一位與任正非和余承東都相熟的投資人評價(jià)余和任的關(guān)系，余很忠心，他聽命于任，能打硬戰(zhàn)，但更重要的是，他的性格和任正好互補(bǔ)。他用了3個(gè)特別來表達(dá)對余承東的好感，“特別能干，特別能說，特別有魄力。”
這種魄力不僅僅只是聽話和忠誠，它表現(xiàn)在余承東對華為手機(jī)的戰(zhàn)略有著自己的判斷，前榮耀總裁劉江峰稱，余承東和任正非在發(fā)展戰(zhàn)略略上并非沒有分歧，而余承東的做事風(fēng)格是，不管上面領(lǐng)導(dǎo)怎么看，只對事情做成負(fù)責(zé)。
舉例來說，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足，華為一度始終在營運(yùn)商、傳統(tǒng)線下管道和電商管道間猶豫不決，2013年，小米的量起來很快，當(dāng)時(shí)任正非就指導(dǎo)余承東，華為不做線下，只做電商，他當(dāng)時(shí)的想法是，線上買1萬支是一個(gè)臺(tái)階，賣2萬支打個(gè)折，賣10萬支再打個(gè)折。
劉江峰說，任總想的太簡單了，如果只在線上賣，全中國幾十萬個(gè)小店主直接到網(wǎng)站上訂貨，那不把華為搞死了，于是余承東和劉江峰就乾脆陰奉陽違。
當(dāng)然，這要感激任正非的充分放權(quán)，他（任正非）發(fā)表的意見，下面會(huì)聽，但不一定會(huì)完全採納。在劉江峰眼里，榮耀的勝利的根本原因，是余承東本人很清楚要把華為手機(jī)做成什么樣，因此他不會(huì)在不同的戰(zhàn)略、定位和方針間搖擺，更不會(huì)因?yàn)樾聭?zhàn)略牽扯過多，怨言較大，未及見效就草率地回歸到了老路上，這是管理者，最重要的智慧。
在華為內(nèi)部，因?yàn)橘N牌和訂制機(jī)的時(shí)代，華為手機(jī)在集團(tuán)的戰(zhàn)略高度并沒有納入到最高的視野。而P1的失敗，和做電商的這條路被存疑，讓余承東想起，華為是否該單獨(dú)做個(gè)品牌與小米競爭。
但在高度競爭的績效文化氛圍里，有風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新并不太可能會(huì)被華為高層認(rèn)可。2013年5月是這件事討論最為激烈的時(shí)候，后來，華為高層擺出一個(gè)事實(shí)讓所有人都閉嘴，華為品牌都還沒有站穩(wěn)，再做一個(gè)新的不是找死嗎？
不過，轉(zhuǎn)機(jī)在1個(gè)月之后出現(xiàn)了。2013年6月，華為在倫敦發(fā)表P6，這是一款定位于具有一定購買力中高階人群的手機(jī)，外型時(shí)尚，主打技術(shù)創(chuàng)新，銷量一舉超過400萬支，這意味著，華為手機(jī)第一次開始賺錢了，它也標(biāo)志著余承東以消費(fèi)者為中心的內(nèi)部改革，第一次突破華為B2B級別的管控體系。
自此一役，華為高層才開始對華為品牌手機(jī)產(chǎn)品信心，也很快同意將原有的產(chǎn)品系列榮耀獨(dú)立成為一個(gè)品牌。隨后，華為的P8、榮耀7、麒麟950和Mate7等精品機(jī)型相繼完成。
回頭來看，P6和Mate7等機(jī)型的成功，看起來好像都是無數(shù)偶然事件彙集到一塊的結(jié)果，但其實(shí)背后有清晰的必然路徑。一位經(jīng)銷商說，華為的風(fēng)格一直不是很好大喜功，急功近利那種，規(guī)矩很多，所以華為一點(diǎn)也不給拍馬屁、投機(jī)者機(jī)會(huì)，可以說，一點(diǎn)可以鉆的縫沒有。
經(jīng)銷商認(rèn)為，華為本身的強(qiáng)KPI考核體系其實(shí)會(huì)打壓部門的創(chuàng)新意識(shí)，但好在有余承東這樣自作主張的人，愿意為高昂的試錯(cuò)成本負(fù)責(zé)任。而這和余承東一直追求的極致產(chǎn)品有關(guān)，和產(chǎn)品研發(fā)定位有關(guān)，和市場總體操作有關(guān)。當(dāng)然，所有的執(zhí)行，最后都需要余承東克服外部壓力，主動(dòng)解決。
余承東曾經(jīng)當(dāng)過華為無線產(chǎn)品線的老大。一位華為的內(nèi)部工作人員稱，無線產(chǎn)品線一直以來是華為最核心最賺錢的產(chǎn)品線，當(dāng)無線產(chǎn)品線老大，說明余承東是一個(gè)很有能力，很能承擔(dān)責(zé)任的人。
而更難得是，自從他調(diào)到手機(jī)終端之后，又同樣能把這條產(chǎn)品線做到百億規(guī)模。根據(jù)華為2017年年報(bào)，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)2017年銷售收入約在1.06兆左右，相較2016年成長約30%。其中，Mate 9、P 10系列全球發(fā)貨量分別突破1000萬支；華為平板業(yè)務(wù)銷量同期成長40%，進(jìn)入全球前3大，獲得多個(gè)國家市占第1。
可以看到，華為延續(xù)之前的成長動(dòng)能，在移動(dòng)終端領(lǐng)域大動(dòng)作頻頻，同時(shí)余承東所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，與之前主要以技術(shù)起家的團(tuán)隊(duì)，在面對消費(fèi)者時(shí)的行銷經(jīng)驗(yàn)上，也有明顯不同。從消費(fèi)者來看，余承東的敢言與大嘴，也帶給了他們不一樣的感覺。
余承東的重要營銷模式：直面媒體，善于營銷產(chǎn)品
華為向來具有低調(diào)的企業(yè)基因，任正非自1987年創(chuàng)辦華為至今，極少接受媒體的采訪，也從不參加相關(guān)評選、頒獎(jiǎng)活動(dòng)和企業(yè)家峰會(huì)，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動(dòng)大多也會(huì)拒絕。
一位公關(guān)人士認(rèn)為，這種習(xí)慣卻在千喜一代難以行得通，在關(guān)注經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，過度低調(diào)可能是個(gè)致命的缺陷。顯然在解決品牌之痛、宣傳之痛和直觸消費(fèi)者方面，初創(chuàng)期的華為手機(jī)，無論在品牌溢價(jià)、宣傳思維上毫無明顯優(yōu)勢，余承東必須主動(dòng)出擊。
對于最讓高層詬病的深夜里發(fā)微博的習(xí)慣，余這樣解釋，“我對出名這方面沒有興趣，工作了一整天，睡覺前夜里1點(diǎn)多了我還在發(fā)微博，為什么要這樣做？我想把華為最真實(shí)親切的一面展現(xiàn)給消費(fèi)者，我把這個(gè)宣傳當(dāng)作兼職，想改變大家的習(xí)慣。”
外界對余承東的大嘴風(fēng)格，褒貶不一。余承東在微博上的大炮形象確實(shí)為華為作為消費(fèi)品品牌加分，但是5年下來，他也終逃不開言多必失的魔咒，而這些口舌之禍的根源，在于余承東對華為終端產(chǎn)品細(xì)節(jié)不甚了了，或者說，對中國業(yè)界的發(fā)展不甚了了。
舉例來說，2012年8月時(shí)，余承東在微博上稱華為是中國唯一在用全貼合技術(shù)的廠商，隨即遭到金立副總裁盧偉冰的反駁，“隨便問幾個(gè)LCD或者TP廠家，就知道這是中國廠家都在普遍採用的一個(gè)技術(shù)。”同年7月，余在接受媒體采訪時(shí)說，華為手機(jī)有中國手機(jī)都沒有的雙MIC降噪，但事實(shí)上，魅族與OPPO早都在華為手機(jī)之前採用了這功能。
而他最近的一次失誤是，對P10快閃記憶體門事件的失誤應(yīng)對。2017年4月27日晚間，余承東發(fā)布微博稱，快閃記憶體門的原因是供應(yīng)鏈快閃記憶體的嚴(yán)重缺貨，以及友商的大肆抹黑，被網(wǎng)友認(rèn)為是在找藉口，而在他的微博上，諸如評價(jià)營運(yùn)商政策，評價(jià)競爭對手產(chǎn)品的犀利之語，也是比比皆是，這與華為長年積淀下來的穩(wěn)健、慎言的內(nèi)部文化相沖。
有一次余承東曾在微博上寫過，“我們一些主管很不開放，水準(zhǔn)很低卻很自負(fù)。”這招致其他部門與同儕的不滿與非議，相比其他企業(yè)家，余承東更像是一個(gè)行銷男，市場男，相對而言，他沒有老練油滑的人際理解力和溝通力，而在一家并非由市場機(jī)制決定一切的公司內(nèi)，有能力，卻不擅長經(jīng)營人際關(guān)系，這終將成為他最大的弱項(xiàng)。
不過，迄今為止，任正非一直都是余承東在華為最大的保護(hù)者，余不止一次在公開場合對任正非表示過感激，說如果沒有任正非居中調(diào)停，沒有他的寬容，他將很難度過信任危機(jī)。
但任正非的支持并不意味著會(huì)留給他比別人更多的試錯(cuò)空間，盡管在公開場合，任正非一直器重余承東，但在過去5年，他每年都要完成任正非給的任務(wù)，完不成的后果就是下課。
從這幾年的銷售資料也可以看出余承東的緊迫感。從2012年到2017年，華為手機(jī)的銷售收入分別從初始的337億、418億到近來年的5800億、8010億臺(tái)幣，在余承東看來，這些數(shù)字增長的背后也是手機(jī)終端話語權(quán)的增強(qiáng)。
華為自任正非1987年創(chuàng)立至今已有31年，其年銷售額達(dá)2.34兆臺(tái)幣，相當(dāng)于5個(gè)格力、2個(gè)聯(lián)想、5個(gè)中興，從這個(gè)角度講，華為無疑是一家成功的創(chuàng)業(yè)公司，任正非是一位成功的CEO，但巨大成績的背后也慢慢積累很多問題，事實(shí)上，自2014年后，任正非不再針對華為接班人作出回應(yīng)，對華為人事任命這一終極決定的懸而不決，將直接影響到華為各部門，尤其是手機(jī)部門的最終發(fā)展。
而這些，恰好是余承東在過去的職業(yè)生涯中有頗多思考和總結(jié)的。他認(rèn)為，華為手機(jī)的主要問題是管理問題，所謂文化、觀念都只是管理的工具。
對于如何在一家大公司中創(chuàng)新和改革，余承東有自己的方法論，他認(rèn)為大公司的轉(zhuǎn)型是漫長的，同時(shí)，轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的是觀念。華為的思想、思路、習(xí)慣都需要改變，改變是最難的，尤其已經(jīng)形成長期習(xí)慣以后，但這個(gè)轉(zhuǎn)變一旦完成了，華為的爆發(fā)力將會(huì)非常強(qiáng)，他現(xiàn)在干的事情就是幫助華為轉(zhuǎn)變思維，轉(zhuǎn)變習(xí)慣。
余承東的經(jīng)歷，濃縮了像華為這樣的一家傳統(tǒng)硬體公司，是如何抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的契機(jī)，進(jìn)階換血，完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的故事，但在目標(biāo)逐步進(jìn)階的激烈競爭時(shí)代，華為未來的希望不在于有多少個(gè)余承東或者余承東的繼承者們，而在任正非是否已替華為建立起一支勇于內(nèi)部創(chuàng)新的強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)，并能將接力棒傳承給他們。
顯然，帶領(lǐng)一家公司走出摸索的漆黑，甚至最終走向成功，單靠一位明星企業(yè)家或是專業(yè)經(jīng)理人是無法完成這個(gè)使命，從這個(gè)角度來看，不知道華為是否已經(jīng)為下一個(gè)10年提前做好準(zhǔn)備。
01月07日 18:14
