小米用什么方法讓口碑在社會化媒體上快速引爆？

小米聯合創始人黎萬強告訴《第一財經日報》：“第一是參與感！第二是參與感！第三還是參與感！”

創業4年，在業界的爭議聲中成長的小米，被解讀為“用互聯網思維顛覆傳統企業的游戲規則”。

它開創了一個新的品類“互聯網手機”，掀起了互聯網企業做手機的熱潮，但它的商業模式不靠硬件，而是靠服務賺錢；定位發燒友手機并形成了獨特的粉絲文化；而每年它的身價都在“三級跳”，從2.5億美元到現在的百億美元估值。截至目前，創業4年的小米已經實現超過600億元的營收。

小米董事長雷軍曾表示，小米的成功最重要的是遇到了一個“臺風口”，而這個“臺風口”就是一頭豬都能飛得起來的“臺風口”。

如果把小米比作站在風口的豬，行業大勢是“臺風”，用戶的參與則讓這股“臺風”變成了“超級臺風”。

而在這背后，是因為消費者選擇商品的決策心理在這幾十年“變天了”。用戶購買一件商品，從最早的功能式消費，到后來的品牌式消費，到近年流行起來的體驗式消費，而小米發現和正參與其中的則是“參與式消費”。

不花一分錢打開市場

幾乎是一夜之間，傳統企業不得不趕趟取經“互聯網思維”，而談到當初小米選擇新媒體營銷，黎萬強昨日對《第一財經日報》坦言，這是“被逼出來的”。

小米創業初期，黎萬強帶隊啟動小米第一個項目MIUI時，雷軍曾問他，“你能不能不花一分錢做到100萬用戶？”

不花錢怎么能拉到用戶？唯一的辦法就是在論壇里做口碑。重壓之下，黎萬強帶領團隊泡論壇、灌水、發廣告、“人肉”尋找資深用戶，并從中選出100個作為超級用戶，參與MIUI的設計、研發和反饋。這100人成為了MIUI最早的一批“米粉”。

而當小米啟動手機項目時，黎萬強做了一個3000萬元的營銷計劃，結果當面就被雷軍“拍死了”。

雷軍說：“阿黎，你做MIUI的時候沒花一分錢，做手機是不是也能這樣？我們能不能繼續不花一分錢去打開市場？”

“當雷軍講不花一分錢的時候，我總覺得這是個智力題。”黎萬強笑著調侃道。

做MIUI系統，用戶是不花錢就可以使用的，而做手機，用戶是要花錢購買的。黎萬強回憶，“那時候，我心里也會打個問號：手機是2000塊的東西，如果你不花一點廣告費，就讓用戶來買單，真的可行嗎？”

特別是，當時的小米是全新的品牌，“沒有錢，沒有媒介，沒有廣告投放。沒辦法，我們只能死磕新媒體。”黎萬強說。

于是小米只能拼命在論壇和微博上想辦法，一方面，選擇熟悉的論壇進行操作，來沉淀老用戶；與此同時，當時微博剛剛興起，小米開始研究微博的玩法，逐漸找到了一條以互聯網方式做品牌的路徑。

與此同時，小米也摸索出了潛入用戶的路線：先滲透專業發燒友用戶，再不斷擴散，層層迭代。其中，最初的100個“米粉”是小米用戶的原點，而MIUI發布一年后的50萬發燒友成了小米手機硬件的種子用戶，小米手機上百萬論壇活躍用戶是小米幾千萬用戶的原點。

而這也成了小米做品牌的獨特路徑。“傳統行業的品牌路徑是，先砸知名度，再做美譽度，最后維護忠誠度；而互聯網企業由于產品即品牌，所以小米的路徑是一開始只專注忠誠度，通過口碑傳播不斷強化這一過程，到了足夠量級后，才投入做知名度。”黎萬強總結。

消費者也是生產者

如何構建用戶的參與感？

黎萬強的總結是三個戰略和三個戰術，在小米內部稱為“參與感三三法則”。

三個戰略是做爆品、做粉絲、做自媒體；三個戰術是開放參與節點、設計互動方式、擴散口碑事件。

“小米沒有KPI和考勤制度，工作的驅動并不來源于大項目組業績，也不是基于老板的個人愛好，都是真真切切地從用戶反饋過來的。”黎萬強說。

舉個例子，在MIUI團隊只有20多人時，在小米論壇上，用戶常常爭論甚至決定產品的創新方向或功能的增刪。小米公司為此設立了“爆米花獎”，次周的周二，根據用戶對新功能的投票產生上周做得最好的項目，然后給員工獎勵，頒發“爆米花獎”，設計師的姓名和獲獎照片都會公布在論壇上。

這也意味著整個產品設計過程的透明化與大眾化，“當一個產品經理和工程師負責的功能被用戶吐槽甚至大罵的時候，不用開會不用動員，他們自然而然地會加班加點全力改進。”黎萬強告訴《第一財經日報》。

“這樣來看，消費者也是生產者。”黎萬強說。正如安德森在《長尾理論》里的說法：過去專業者和業余者永遠隔著一道界限，但在未來，將兩者分開來談或許會變得越來越難。

“至少在小米，這個區分很難。”黎萬強說。

小米可以復制嗎？

一千個人口中有一千種“互聯網思維”，但在“言必稱互聯網思維”以及相似的打法之下，效果卻可能千差萬別。

“究其原因主要是只照搬戰術而沒有從戰略上深度思考，戰略是堅持做什么不做什么，戰術是執行層面如何做。對于用戶而言，戰略如冰山之下看不見，戰術如冰山之上更可感知。”黎萬強對《第一財經日報》分析稱。

“首先，產品要有足夠的勢能。有些品牌也學小米做跨平臺合作，但效果出不來，這是產品品牌勢能的問題。因為好產品自己會說話，產品給力，才能不斷積累起品牌勢能，外部平臺合作是功率放大器，給勢能轉化市場動能時提供加速；而如果勢能本身不夠，那么無論選擇什么樣的大平臺、做怎樣的營銷，即使合作伙伴愿意支持，恐怕也難有滿意的結果。”黎萬強說。

而在商業模式上，和傳統的手機靠硬件賺錢是一錘子買賣不同。最初做小米手機時，把它當做一個互聯網產品來看，未來手機整個的生態圈，硬件貼近成本并不賺錢，但是可以憑借硬件的增值業務來掙錢，比如說硬件的配件、軟件云端的服務和應用渠道的分發等。

此外，對于不同企業來說，面對的情況也不盡相同，在構建社會化傳播渠道上也不必一鍋粥一起上。

黎萬強舉例，小米最早一批用戶是發燒友，如果單純依靠微博傳播太碎片化了，所以需要搭建論壇沉淀用戶，而在沉淀幾十萬用戶后，才通過微博、QQ空間等社交媒體擴散，并借助微信做服務平臺。但如果換成黃太吉煎餅，“他們微博內容運營不錯，但并不需要在論壇上讓用戶深度討論一個煎餅上的芝麻是100粒好吃還是101粒更好吃”。